涉税风险怎么降到最低?第一个阶段:无店铺销售阶段采取人员直销方式,产品直接送到相关的终端或批发商那里,委托这些终端或批发商进行销售,定期进行终端维护和补货,所要付出的主要成本是人员工资,这样风险小,受制约因素少,启动快.第二个阶段:店中店阶段在大型的零售终端如商场、超市、大卖场等租赁专柜,聘用1个专职人员负责销售,付出的成本为专柜的租赁费、1人的工资、工商税费等.其好处是可以方便客户看样,同时获得零售利润.一般来说,专柜的投资费用相对也不多,是投入产出率较好的一种形式.在实际经营中,可以选择让自家的家人或是亲戚来照料专柜.第三个阶段:直营店铺阶段在销售及销售网络都比较成熟后,可以考虑自己直接投资开设店铺终端.付出的成本主要有门面租金、人员工资、店内装修、硬件设备、工商税务等.这种形式付出的费用相对较高但回报也丰厚,风险也相对较高,但这样可以树立在当地市场的专业地位,形成基本的规模优势,可以同时兼顾批发和零售,使产品线得到进一步延长,并为以后的公司化发展打下良好的基础.在进行边打工边创业阶段,无论是做实体商品还是做项目代理,把握好安全因素是启动项目的前提,先考虑好如何不赔钱,然后才去考虑如何赚钱.切不可头脑发热,只顾看着预算利润而没给自己留出足够的退路.毕竟,打工者创业起步时的实力和抗风险能力都还小,经不起较大亏损的伤害与打击.税务风险产生的原因主要有哪些?(一)企业所处宏观环境诱发税务风险企业外部税务风险因素主要有:经济形势和产业政策,适用的法律法规和监管要求,市场竞争和融资环境,税收法规或地方法规的适用性与完整性,行业惯例,上级或股东的越权及违规行为等.具体来讲,经济环境、政策和法规环境、执法环境发生变化,以及社会意识、税务执法等都会造成一定的税务风险.为保持经济持续发展,在相当长一段时间内,我国税收政策、法规等将会不断调整和更新,在对财务、税收知识进行理解、认知、掌握和运用过程中,企业财务人员难免因为对新出台的政策理解出现偏差而给企业带来风险;不同税务执法机构和人员对同一企业的同一涉税行为的判断和裁定往往存在不同看法,尤其在我国正处于经济社会转型时期,税务机关在涉税实务中具有的自由裁量权,会给企业造成一定的税务风险可能性.(二)企业生产经营管理中存在税务风险企业内部税务风险因素主要包括:经营者税务规划及其对税务风险的态度,企业经营理念与发展战略,经营模式或业务流程,部门间的权责划分与相互制衡,税务风险管理机制的设计与执行,企业信息的基础管理情况,财务状况和经营成果,对管理层的业绩考核,监督机制有效性等.当前,企业管理者涉税意识有待加强、财务工作者业务水平偏低、内部审计不健全、内部控制制度不完善,以及近年来税务代理服务质量偏低,都是企业在微观上所面临税务风险的主要因素.企业经营过程中,管理者对经营状况了解有限以及对税务筹划理解扭曲,导致企业涉税行为出现偏差;财务人员具备过硬的专业知识和业务水平,是保证涉税资料真实、科学、合法的重要砝码,也是企业正确进行税务风险管理的基础,如果财务人员工作失误过多,企业便会遇到较大的税务风险;企业内审是否健全,关系到税务风险水平的高低,内部审计工作失效会增加企业税务风险,同时极易造成企业非蓄意的税收违规行为;内部控制制度不完善也会给企业带来深层次的涉税缺陷;税务代理机构鱼龙混杂,业务人员能力有限、素质偏低的现状,使得多数代理机构服务只局限于代理纳税申报、发票领购、小型业户的建账和记账等简单的事务性工作,对企业税收筹划和咨询等较为复杂的代理业务则较难开展.。
直销企业的风险控制应该从哪几方面着手？具体措施有哪些？我国直销法在05年末颁布，06年开始执行。由于高层对直销的认识不足，在直销法中做了两条比愚蠢的规定：
直销的业务员工资必须采取单层次计提。
直销员的工资总额上限不得超过营业收入的30%。
这两条如果认真执行，中国大陆不会有盈利的直销公司。可怜的雅芳就是一个实例。
目前国内一些规模比较大的直销公司基本都违反了以上条款。国家也采取了默许的态度。
提供几个判断直销公司可否参与的标注供你参考！
已经达到一定规模，而不是简单的皮包公司！
不交入门费，公司靠产品收入作为主要收入！
公司主要产品为自产，有自己的生产基地和公司实体办公总部。
目前中国大陆规模比较大的直销公司推荐几家（干他们一般无法律风险）
安利（外资） 雅芳（外资） 玫琳凯（外资）如新（外资） 天狮（内资） 月朗国际（内外资不详） 仙妮蕾德（外资）
经销商如何进行风险管理另外，除了企业大小之外，经销商自身地位还取决于生产企业的销售模式，企业一般有这么几种销售模式：招商（直销）模式、经销模式、总代理（独家）模式、大客户模式。这些模式的背后就是这些企业根据自己资源实力权衡的结果，因此也就决定了企业对经销商的态度。
3)看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略 企业对政策的把握能力也是取决于企业的销售模式，此外也跟企业的产权性质有关。
接触下来，不同的企业在政策的把握能力的具有如下两种情况：有的企业是先松后紧，有的企业是先紧后松。
部分国营企业采取的是领导拍板决策模式，这样的企业只要满足销售公司总经理以上领导的要求和利益一般可以获得好的政策。时机上一般是越早沟通越好。
非国营企业如果是大客户模式的，一般是一户一策，这样就要提前把自己的市场运作规划与当地负责业务主管讨论好，投公司政策之所好，然后找大客户经理审批，这里要注意了解这些大客户经理的批准权限，可以多次申请，不可以一次吃成个胖子，给“领导填麻烦”，这种企业一般是先紧后松，前面怕形成攀比，所以政策把持的比较严格，而在中后期就逐渐松下来，企业也不想弄的库存太大，所以，经销商要学会摸顺毛的驴，对小企业多讲贡献，对大企业多讲困难。到最后，有余力的经销商可以以帮助企业处理企业或者其他区域经销商存货的名义向企业索要政策。
很多经销商出问题的时候，往往用单一的思路孤立的去审视新产品，没有根据自己的整个商品管理的原则和需求来进行新产品的价值衡量和取舍。因为无论投入资本还是运转过程的成本消耗，都是在其他产品的基础上进行的，所以，应当以一种全面的战略的眼光来进行取舍。
现代卖场与批发经销商在生存基点上没有差异，但是为什么做批发的打不过现代零售的呢？主要问题是对待风险管理的观点不一样，批发客户在接一个产品的时候一般就是两样：根据经验市场走多少量？我能卖个什么价？全然不去与自己的整个生意系统联系起来综合考虑。而现代卖场就显得麻烦多了，不但有以上的控制原则，还会更多的去进行多变量的因素考量，这样他们对于自己的不同决策的结果就能更加精确的预知。相比之下，批发客户对于风险的控制能力就弱很多了。
一般作为经销商的计划应当包含两个大的部分：财务战略和市场战略，两者相互影响，互相依靠，财务是产品能不能赚钱，而市场是在财务设计的基础上，产品能否卖出去。
财务战略最终得出的是投入资本的毛利率，分成纳入指标和库存监控两大块，这两个部分就是一般意义上的采购管理，显示均衡库存的作用。其中纳入指标又称为商品计划（也称商品预算），这部分包含销售额预算、库存额预算、减价预算、值入额预算（值入额，进价之上加的金额）、采购额预算；而库存监控部分又包含两个累计的数据记录系统：售价帐薄清仓系统和现有商品清仓系统，一般以金额为单位计算。
市场战略部分主要指所在目标市场的商品系统计划，具体包括商品线计划、备品幅度计划、备品深度计划等但大部分，这属于商品计划的范畴；在库存监控部分，包含定期的库存系统、继续的物量单位库存控制系统经济的订购量等三个部分，这里的统制用的是物量单位。
商品战略管理是需要相当的历史数据支持的，所以不是一篇文章所能说明的，这里这是给出几个简单的可以快速决策的案例来彰显战略的重要性。
商品战略控制的目的主要有两个： 1.对于所在目标市场的商品满足
投入资本的效率的最大安全化
因此，对于投资的毛利率应当着重关注，下面是其计算公式：
求：投资毛利率？答：这里要注意的是，分母是总的毛利额，而分母是单次库存投入的金额，这要看经销商与下游分销商的关系了，如果是现款结算，那么就以平均单次进货额计算，如果是压期结算的话那就要看压的批次了。
知道投资的毛利率可以做一些基本的决策，下面是一个简单战略组合决策的例子：
这是一个非常简单的决策建议模型，三种战略类型就相当与三个不同的决策思路，即经销商所需要的可能的三个结果：要回转率加快，要毛利率高，比较稳当的，两样都处于适当的水平。从控制的环节上来看，有三个：单位商品毛利率，投入资金回转率，投入资本总的毛利率。要回转率的毛利就要损失，而要高毛利的则回转可能不会太快，走中间路线的是那些主张安定是高于一切的人的所要的。这个模型对于不同销售特性的产品分别具备不一样的决策价值，对于没有什么老产品或者没有什么独特使用价值的产品就可以走快速回转的模式，因为这种产品一般是大路货，走量取利或者是为了带货，对于新产品或者有独特使用价值的产品则可能采取高毛利的做法。不能衡量的最好走中间路线。