建筑企业的经营方式
自营方式
这种方式是指建设工程项目由业主自己组织力量完成的经营方式。包括建设工程的计划编制、设计委托、地点选择、土地征用到施工组织，都由业主自行完成。这种方式的优点是：有利于业主对工程全过程的集中统一管理，可以调动业主完成工程任务的主动性和积极性。缺点是组织机构不稳定，技术力量弱、管理水平低、经济效益差。
承发包方式
这种方式是指业主（建设单位称甲方）将建设工程项目发包给建筑承包企业（称乙方），并由承包企业按期优质全面完成建设施工人任务的经营方式。它是我国目前普遍采用的一种经营方式。在经济关系上承包企业直接对业主负责，业主对国家或董事会负责。为了明确双方的经济关系，业主与承包企业通过签订承包合同或协议书，以分清责任、分工协作、互相制约、互相促进、共同努力保证任务的顺利完成。工程合同一旦签订就具有法律效力，双方必须严格履行合同条款。这种承发包经营方式，由于企业自身和外部条件的不同，分为以下几种具体的经营方式，现分述如下：
（1） 总、分包方式。这种方式是指有一个建筑承包企业作为总包
并与业主直接签订工程合同，然后根据企业滋生与外部环境等条件，将部分工程分包给二包企业完成，通过分包合同的形式明确双方的经济责任。及分包对总包负责，总包对业主全面负责。
（2） 联和承包方式。这种方式是指有两家或者两家以上的建筑承
包企业向业主承包共同完成工程施工任务，并按各自的资金投入、人力份额或人物划分分享利润与承担风险。
（3） 设计—施工联和承包方式。这种方式是指有设计院所和建筑施工企业联和承包，共同负责完成工程项目的设计和施工任务。由于设计和施工一体化，可以减少中间合同的签订与变更，能提前开工日期，加快工程进度，经济效益较好，因而国内采用面日益增大，美日等国的建筑企业也都在采用这种经营方式。
商品化方式。
这种方式又称一揽子承包、交钥匙方式，属于开发式经营，也称一体化经营方式，尽管名称不同，都是指由地区建委或主管部门将建设项目发包给一个建筑企业(如开发公司)，由他负责全部建设工作，包括从计划、设计、施工到交钥匙供用户使用，实行一体化经营。这种方式在民用建筑商广泛应用，其优点是加强了建筑企业的自主权和责任心，减轻了业主负担，减少了单位间的矛盾，节省了人力物力，有利于加快建设速度，提高经济效益。
联合指挥部方式。
这种方式一般是在一些大的、工艺复杂的重要工业建设项目中采用，由项目主管部门、建设单位、设计单位、建筑安装企业等共同派人组成联合（现场）指挥部，并全面负责该工程的建设任务。
建筑资质合作有哪些模式？建筑资质合作是指在建筑领域中，不同的企业或个人通过合作来实现共同的业务目标。
这种合作模式可以有多种形式，如下：联合投标：不同建筑企业或个人联合组成一个投标团队，共同参与项目招标。
每个合作方根据自身专业领域的优势，分担工作内容，并共同承担风险与收益。
联合承包：建筑项目需要多个不同专业的承包商协同完成，各个承包商之间可以形成联合承包关系。
联合承包模式可以提高项目的整体执行能力，提供全方位的服务。
产权合作：不同企业或个人共同出资成立一个新的建筑公司，合作开发和经营建筑项目。
各方按照出资比例共享项目的收益与风险。
技术合作：建筑企业或个人可以在技术方面进行合作，共同研发新的建筑技术、产品或解决方案，提高创新能力和竞争力。
资源共享：不同企业或个人可以通过资源共享，互相提供设备、人员、材料等资源支持，以实现优势互补，共同完成建筑项目。
建筑联盟：多个建筑企业或个人组成建筑联盟，共同推广和发展建筑行业，合作开展市场推广、培训等活动。
特许经营：建筑企业将自己的品牌、技术、管理经验等特许给其他企业或个人使用，收取特许权使用费，并提供支持与指。
建筑管理合作：建筑项目的不同阶段需要不同的管理经验和专业能力，建筑企业可以在项目中与专业的建筑管理机构合作，共同完成项目管理。
设计与施工一体化：建筑设计公司与建筑施工公司合作，实现设计与施工一体化，从而更加高效地完成项目并减少沟通成本。
建筑企业的经营模式？经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。下面我就为大家解开，希望能帮到你。
长期以来，建筑行业一直是我国的支柱产业之一。特别是最近10年，依托于急速膨胀的房地产经济体，建筑行业的年生产总值占我国GDP的比重一直居高不下。可以说整个建筑行业为我国的经济建设及发展、民众基本生活需求的解决均作出了巨大的贡献。但是，进入21世纪第二个10年，特别是国家“十二五发展纲要”提出以来，国家调整经济发展模式、催进产业结构升级的步伐逐步加快，未来将会有越来越多的企业因为不能适应这一政策调整而逐步被淘汰出市场的竞争舞台。
未来的市场不会像曾经的10年那样璀璨辉煌。国家的战略结构调整已经在进行。若战略调整成功，产业结构必将改型，建筑行业将被其他高新产业取代而不再成为经济强力增长点，上游投资的减少必将导致房地产行业无法继续曾经疯狂的经营模式;若国家战略调整失败，经济泡沫不可避免，此时资金流全部冻结，上游资金依然无法持续，房地产市场将瞬间崩盘。因此，长期以来依托建筑行业的巨大产业链条如果不针对性的做出调整，后果可想而知。
此时，在建筑行业中居于领军地位的相关企业必须将在新经济形势下做出调整，实现企业经营、管理以及生产模式的提升，用“质量”这一企业优势答应未来的市场争夺战，在稳固既有市场份额的同时，完成对整个建筑行业的有利引导，实现企业的自身价值和社会价值。王牌企业必须利用剩余的有限时间完成自身的升级换代，用区别于中小企业绝对实力去挤占生存空间。海尔法个人认为，此时的大型企业，应当有目的地主动退出已经处于风险边缘的房地产市场，抢占工业建筑、地标性建筑等 *** 性工程。火柴盒式的住宅楼，体现不出一个企业的实力，利润同样如同鸡肋，完全可以放弃。用地标性建筑的品牌影响力，树立企业的品牌效应，锻炼自身的人员队伍，使自身从一个粗放经营的模式变成一个以技术和质量立足的新型企业。
逆流而上不若顺势而为。为了响应国家“宣传贯彻《质量发展纲要》，推进建设质量强国”政策，从现在开始就应当增强专案质量管理水平以及管理队伍专业技能水准，以高质量、高难度、高影响力提升企业品牌效应，否则便难以在未来激烈的且日益缩小的市场份额中占据有利地位，必然被市场所淘汰。
居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。作为一个基层的施工管理人员，海尔法结合自己短暂的工作经历以及自己浅显的思考，写了上述文字，算是抛砖引玉，希望能为中国建筑今后在建筑行业领军地位的巩固贡献自己的一份热量吧!
建筑企业的基本内容
构成建筑企业的基本条件包括:①有一定的生产物件和经营目标;②拥有一定数量的固定资产和流动资金;③有一定的组织机构和经营管理人员;④拥有一定数量和技术水平的劳动队伍;⑤具备以上条件，依法登记，获得批准，在银行开户，具有法人资格者。中国建筑企业在国民经济中担负的任务是，在国家计划指导下为社会提供建筑产品和劳务;在生产过程中实现价值增殖创造国民收入，为国家和企业提供积累。与资本主义国家的建筑企业相比具有明显特点:①多种经济并存，社会主义公有制企业占主导地位;②发展有计划的商品生产和商品交换;③确立劳动者在企业中的主人翁地位，并在企业的各项制度中得到保障;④建筑企业的区域性利益服从国民经济整体利益。
设定原则建筑企业的设定，一般受社会经济结构、生产力发展水平、生产社会化程度的制约。中国建筑企业的设定按以下原则:①地区化，即以大中城市为依托，形成各类经济中心，按地区建设规模及辐射能力部署建筑力量;②专业化,按照建筑产品性质,实行专业化分工与协作***见建筑生产专业化和联合化***;③联合化，随着生产力的发展，把勘察设计、建筑安装、建筑制品生产及科学研究等业务活动分别组合在不同的联合体中，如建筑安装工程联合企业，材料综合加工联合企业，科研、设计、施工一体化联合企业和综合开发企业等，充分发挥资金和技术优势，提高新材料、新结构、新工艺、新装置的利用程度，以提高综合生产能力，加快建设速度。
型别中国建筑企业的分类有:①按生产资料所有制性质分为全民所有、集体所有以及各类合资经营的企业;②按管理形式分为区域型、城市型和现场型企业,还有专事承担海外工程的企业;③按专业化分类时，有按产品物件分的冶金、铁路、化工、电力等专业企业;也有按工艺专业化分的基础、结构吊装、装修、装置安装、管道安装等专业化企业。
随着80年代经济体制改革的进展，中国建筑企业将进一步扩大生产经营自 *** 。在服从国家计划和管理的前提下，有权选择灵活多样的经营方式和合理安排产供销活动，有权支配自留资金、任免干部、自行决定用工办法和工资奖励方式，有权在国家规定的范围内确定建筑产品价格，以充分发挥企业生产经营的多样性、灵活性、进取性，并调动职工的积极性和创造性。
世界建筑企业概况苏联和东欧国家的建筑业发展了专业化的大型联合企业，如住宅建造联合企业、冶金建设联合企业、电站建设联合企业等。这些联合企业有自己的建筑材料、机械装置供应基地和构配件预制厂,大部分建筑生产过程在工厂内进行，现场主要进行基础施工和上部建筑的装配与装置安装。在资本主义国家，大型的联合企业和小型的专业化企业同时发展。大型联合企业拥有雄厚的技术力量，能包揽新技术研究开发、勘察设计、构配件生产和施工组织管理等多种业务，通常作为总承包人在国内和国际建筑市场进行竞争。小型企业多从事模板、砌筑、装修、金属结构安装、电气装置和卫生装置安装等专业，作为分承包人发挥自己的专长，与大型企业形成互相依存的关系。
建筑企业的经营困惑和误区
七大困惑：
老板为何太累?
利润为何太低?
公司为何太乱?
人才为何太少?
扩张为何太难?
复制为何太慢?
融资为何不易?
八大误区：
战略的误区：企业没有战略规划就是在规划死亡!
目标的误区：目标不是一个简单的财务指标。
计划的误区：没有计划就是在计划失败!
执行力的误区：执行力其实是个伪命题!
考核的误区：考核真的一考就灵吗?
激励的误区：激励就是财散人聚吗?
用人的误区：企业治理靠能人?
成本的误区：缺乏体系是最大的消耗!
七大困惑、八大误区的根本原因在于企业缺乏一套科学有效的运营体系!