本年度个人总结（重点是工作绩效）写法如下：
列出大事件，写出好标题。
将一年所发生的所有与人力资源相关的事件列出来。同时写下在这些事件中，HR运用的思路和想法。
对于数据，你的分析更重要。
例如列出人员结构比例的变化数据、人员配置率数据、流失率数据、培训流失率、内部晋升人员占比等需要根据数据的变化进行分析，发生这些变化的原因。
你的表述方式让总结锦上添花。
针对不同的受众群体，你在进行年终总结的时候可以有不同的表达方式。如果面对的是人资部门的领导，你需要站在人资角度对制度、流程、策略方面做专业高度上的表述。
谈自己的不足，以及来年的改善。
针对总结必须谈自己的不足，必须谈明年的如何改善，没有反省的总结，不叫真正的总结，没有改善计划的总结，就是虚假的总结。
谈明年的目标规划。
一年过去了，有问题，有收获，更重要的是明年你的目标是什么？你必须给领导一个交代，明年你的打算，你的方向，你的目标。
记得最后感谢领导与同事。
年度总结，不能只谈自己的丰功伟绩，还要感谢那些支持你取得这些成绩和成长的领导和同事。
范文如下：
本人，男，汉族，40岁。19_年7月毕业于卫生学校，毕业后分入县人民医院，成为一名光荣的医务工作者。本年度工作总结如下：
学识水平
参加工作前透过3年学习于19_年7月毕业于卫生学校，19_年分配县人民医院工作。透过学习与实践，掌握了扎实的专业理论知识基本功，运用理论指导工作，独立创新，摸索新的工作方法，使自己的专业到达了较高的水平。
专业潜力
能出色地完成本职专业工作
从事临床工作自19_年以来，一向担任内科临床工作，以拼搏精神，用心进取，理论与实践相结合，在实际工作中出色完成本职工作。
具有综合分析和解决疑难问题的潜力
在工作中在总结以前的临床经验的基础上，能思考出新的工作方法，使工作事半功倍，杜绝差错事故的发生，不断巩固巩固基础知识、基本技能和基本操作，并不断学习新的临床理论及医学前沿科技，关注医学的发展趋势、发展动态，学以致用，以更好的解决患者的病痛。
工作成就
自年取得医师资格以来，独立完成临床内科门诊及住院患者的诊疗工作，从无差错事故发生，无论担任住院医师还是主治医师工作，都干得有声有色。年非典发生期间，参与发热门诊组建并主持发热门诊的正常工作，圆满完成了上级交给的任务，得到了上级领导的认可与好评。
工作态度
自我担任住院医师以来，默默工作，从不计个人得失，总是把工作放在第一位，牺牲了许多休息时间，工作认真，勤勤恳恳。为了更快更好提高技术水平和业务潜力，适应医院发展的需要，今后要更加不断的学习多方面专业知识，更好的研究探索，决心在今后的工作中做出更大贡献。
做好绩效考核并不难，掌握要点有哪些？做好绩效考核一般应注意以下8个要点：
要做好绩效考核的系统设计，甚至是统筹做好绩效考核的顶层设计，具体包括：制定并发布绩效考核管理办法和实施细则等相关制定；制定绩效考核工作方案。明确绩效考核标准和指标体系，明确绩效考核领导小组和工作小组等组织机构和职责分工，明确绩效等级层级或分类，明确绩效考核执行计划等。
要制定科学合理的考核标准和指标体系，一是要有针对性，要符合不同部门、不同岗位、不同工种的特点，避免指标或标准单一。同时，要客观，有侧重，领导和员工的考核重点不同，部门和个人的考核指标要不同，要避免指标过多或过少。二是要做好定量和定性相结合，要做好权重设计，指标的设定要善于用数说话，要注重对原始数据的考察；三是考核标准要宽严、难易适当，避免要求过高或过低，要求过高容易打击整体员工的积极性，要求过低起不到促进和鞭策作用。
在制定绩效考核标准和指标时，领导和员工要人人参与，做到上下协商，共同制定，一致认可。
要注意对考核标准和指标进行动态管理 ，定期（一般在中期）对指标完成情况进行分析，根据实际情况，适时对指标进微调，确保工作任务均衡完成。
在绩效考核执行过程中，要注意对考核工作人员进行培训，避免出现个人偏见和平均主义，避免评分趋于集中，一般采取按比例强制分布的形式，确定每个等级的比率。
要注意绩效考核的反馈，做到在绩效考核前，及时考核内容和标准反馈给员工；在考核结束后，也要及时将考核结果和分析及时公布给员工，让员工知其然也知其所以然，知道下一步的努力方向。
要注意对绩效考核结果的应用，将考核结果和职等晋升，评优评先，培训机会等结合起来。
要注意绩效考核工具的开发和使用，确保绩效考核持续改善，越来越科学合理。
个人绩效改进措施及建议有哪些?加强培训，提升员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担。
建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。
绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。
绩效考核实行过程控制
过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。
制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。
实行全方位绩效评估，考评结果公开
绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。
对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。
全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
建立健全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。